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梳理ERP选型流程 落实系统实施

择要:实施ERP是一种宏大年夜的综合性系统工程,它包括前期论证、科学选型、系统实施、项目验收与评价等阶段。企业ERP实施项目经理根据各家的《ERP需求申报》,颠末加工改动,收拾出本企业的《ERP需求申报》,分发到各ERP供应商,各ERP供应商根据《ERP需求申报》筹备下一次的演示。

实施ERP是一种宏大年夜的综合性系统工程,它包括前期论证、科学选型、系统实施、项目验收与评价等阶段。就ERP选型而言,它是全部实施万里长征的第一步,紧张性自不用多说。

闻名ERP专家陈启申师长教师反复强调的ERP选型实施的两条金科玉律,一是:“知已知彼”,二是:“假如高档治理层不懂得ERP,就不要上ERP”,可谓刀刀见血、言简意赅!但若何精确的拟订一套科学的选型流程,真正落实两条金科玉律呢?笔者梳理了一下选型的基础流程和留意事变,盼望能对您选型有所借鉴。

一、懂得企业自身现状和需求缘故原由

纵不雅今朝海内搞ERP的企业,上ERP的缘故原由无非是这么几种:

1、政府影响--企业信息化受政府推进地方工业信息化改造的影响,指名企业或受资助企业必须现行,这是政府本能机能的要求;

2、受行业内信息化的影响,或者周边企业信息化的影响,觉得自己规模实力尚可,别人搞了ERP自己不搞,老板晤面时好说不好听啊,丢不起那人,对付这样的企业,ERP便是一个“搞”字;

3、来自企业自身规模成长和治理的要求,这样的企业意识到企业治理中存在的问题,熟识到营业流程中存在的难题,必须借助ERP手段改变这种现状,这才是企业信息化的本色所在。

对今朝大年夜多半企业来讲,借助信息技巧提升根基治理,堵塞治理破绽并加强营业运作的规范性,向根基治理要效益是对照得当的。企业信息化经历了部门信息化、营业财务运作一体化、临盆贩卖一体化、历程节制一体化和决策一体化的几个阶段,这些是循规蹈矩的历程。企业在做信息化筹划时,必然要明确借助信息化办理的治理瓶颈问题、必要系统利用的营业范围和部门范围,明确详细的信息化利用需乞降目标。这是全部信息化扶植的根本启程点和落脚点,不能明确至一点就盲目选型难免会南辕北辙。

二、确定项目预算

兵马未动,粮草先行。沟通和确定预算范围是抉择选型广度的根基。根据自身财务状况及ERP系统应用年限预期确定ERP项目预算框架;企业中高层范围内的评论争论、确认。沟通是异常紧张的,尤其对付股份制的企业,每个股东对付大年夜项投资的金额、光阴、回报率都是异常关注的,没有大年夜家的共识与介入,很轻易导致选型成了单一的选价格,那就掉去选型、以致投资ERP项目的意义。

企业上ERP既要避免大年夜手笔投入不计资源,也不能过于计较资源而影响项目的质量和工期,更不能觉得哪家软件厂商都醒目,只是压价格,那样的话,就像在看病的时刻只捡要价最低的医生看病一样荒唐。然则,也不是说必然要找要价最贵的-最好的医生肯定要价最贵,然则他不必然能把自己的所有精力倾注到你一家身上,由于找他的太多了。

ERP合理的项目预算要斟酌以下几个方面:

一是干什么:基于必然项目范围和项目目标的需求

二是怎么干:详细的实施筹划和实施策略

三是拿什么干:走什么样的产品技巧路线,高端、中端照样低端产品?

四是谁来干:找什么样的软件公司和什么样的实施顾问来干?

五是谁来一路干:企业必要组成什么样的组织布局,必要有什么样的轨制和勉励步伐来保障?

对这五个问题企业必然要经由过程调研、考察阐发而确定。ERP项目的扶植是个投资行径,要根据企业的信息化计谋拟订合理的、经久的信息化预算。ERP的初期选型更应该以总体目标和相关的选型标准来确定供应。要知道,ERP根本不适用于“最低价中标”的游戏规则。

大年夜大年夜小小企业成功借助信息化提升治理水温和竞争力的事实已经证实,“上ERP找逝世”的历史阶段已颠末去。日益猛烈的市场竞争使得“不上ERP等逝世”成为诸多企业的共识。ERP进入了硝烟四起的纷争期间,对企业用户来讲,软件厂商的同业业样板客户、成熟利用十家以上的行业产品、具有富厚的行业履历和稳定的实施团队,一个都不能少。

三、各部门访谈部门现状及需求,并结合未来成长阐发需求的扩展性

各部门实际操作中的现状及需求懂得,对付企业决策和ERP项目认真人是至关紧张的。各部门在经久的运营中,虽然也会有很多的诉苦与投诉,但却短缺整体的描述,实际岗位履行人的感想熏染对付选型和日后的上线事情来说都是紧张的事情根基。

主要的要领有如下三种:由企业内部项目认真人和企业流程部组织各部门分时段召开部门现状评论争论会,因为大年夜家同在一个情况内事情,以是彼此认识日常环境,很快可以杀青思维与说话上的共识。但事情停止后提交的内部需求调研申报,就弗成避免的应用着自己常用的"俗语",晦气于软件厂商涉猎和理解,给日后的演示事情带来很多的麻烦;雇佣第三方顾问公司进行企业内部调研,出具规范的需求申报。因为第三方顾问公司不介入企业内部利益冲突,以是被访谈者可以知无不言,把自己日常事情中的困扰尽情宣露,对付懂得企业实际环境对照有益。但因为调研事情光阴短,部门涉及广泛,第三方顾问很难在短光阴内迅速的解读企业内部实际需求,有歧义孕育发生的可能;由企业内部项目认真人和企业流程部联合第三方顾问公司组织各部门现状评论争论会,分经理层、实际操作层展开。第三方顾问和企业内部职员联合事情,拆分事情项目,既规避了由于利益缘故原由孕育发生的抹杀问题的征象,又可以完成一份专业的、易于企业外部职员理解的需求阐发书。

四、成立企业内部ERP选型核心引导小组及选型组

确定了项目预算和内部需求环境,成立一个临时的ERP项目选型组织机构就显的尤为紧张了。那么,在这个小组中,必要由哪些职员构成?这些职员分手担当哪种角色和重任呢?笔者建议可以参考以下的模式。

终极用户:可能是贩卖、采购、临盆等各个环节的职员,一样平常是他们最早提出实施ERP并对ERP应该办理什么问题提出要求,由于他们必要使用ERP技巧满意其日常商务活动必要。

虽然今朝因为各种缘故原由,ERP采购驱动者的角色每每由高层或信息部门充当,但无论若何,详细应用职员应该介入到选型活动中,并且担当起随时提出这样的问题:“哪种ERP更能够供给竞争上风、低落资源、或者推进商业目标的实现?”

七、进行第二轮选型事情:演示并考察用户

第一轮停止后,最好确定5家阁下进入下一轮,这一轮因为ERP供应商相对较少,企业可以安排出较多的光阴款待。可为每家顾问安排出一周阁下的光阴,留以进行具体调研。在这一周里,ERP顾问可以跟公司员工一块儿上放工,切身体会公司的临盆治理,查询造访各部门对ERP的具体需求。别的,每个部门认真人可跟ERP顾问进行零丁沟通,提出本部门的分外要求,有疑问时可随时向ERP顾问提出。

ERP顾问根据具体调研的结果,撰写本企业的《ERP需求申报》。企业ERP实施项目经理根据各家的《ERP需求申报》,颠末加工改动,收拾出本企业的《ERP需求申报》,分发到各ERP供应商,各ERP供应商根据《ERP需求申报》筹备下一次的演示。此次演示跟第一次不合的是,第一次以先容ERP供应商本身的软件为主,此次以演示若何满意企业需求为主。

别的,在筹备《ERP需求申报》的同时,企业自己应该筹备一些实际数据,让ERP顾问在他们的ERP系统中演示,这套数据应该覆盖了企业的大年夜部分功能点。当然,只要遴选一些具有代表性的数据就行了,虽然对付一个系统来说少量数据跟大年夜量数据的处置惩罚有伟大年夜区别,但在选型阶段终究还不大年夜可能处置惩罚大年夜量数据。一样平常筹备的数据包括:简单的中经久计划、贩卖订单、BOM、工艺路线、事情中间、临盆能力参数、物料根基信息、库存信息、采购订单、资源根基资料、管帐科目等。一部分数据,包括静态资料(如BOM,物料根基信息等)和部分动态资料(如贩卖订单、临盆敕令等)先发给ERP供应商用以演示,一部分数据(动态资料的一部分)留待演示时现场录入。

第二次演示的光阴安排跟第一次大年夜同小异,但主要内容不合,此次演示的内容主要包括三部分:一是ERP系统若何满意的企业的需求;二是对收到的企业的实际数据是若何处置惩罚的;三是现场录入一些临盆数据,并解说处置惩罚历程。

进入第二轮后,有一件异常紧张的事,便是参不雅各ERP商家的实施案例,这项事情应该是ERP选型第二轮的主要事情。假如某ERP商家回绝这项要求(当然他们的用词肯定是相称婉转的),那么应该提出令人信服的来由,否则生怕很难进入下一轮,除非他们的上风确凿很大年夜。

对将要参不雅的案例,应该有所限制,一样平常包括地域上的要求、规模上的要求、行业上的要求等。最为抱负的案例是:地域上在企业所在地的周边地区,规模上跟本企业相差不大年夜或大年夜于本企业,行业上与本企业相同。当然在这种要求得不到满意时(说实话,这种要求确凿不轻易达到),只好做一些让步了,但假如没有相同业业的案例,那么也应该供给相似行业的案例,最最少临盆治理流程上有相似之处。

在参不雅案例的历程中应该关注以下方面:

1.案例单位状况。包括单位规模、主要产品、主要临盆流程、未来成长偏向等内容。

2.信息化扶植。包括实施之前的企业信息化扶植状况、今朝企业信息扶植环境、收集架构、今朝系统若何掩护、天天的数据量、系统的稳定性等内容。

3.售后办事。系统应用后的环境若何,售后办事是否真的像鼓吹材料上讲的那样到位。

4.实施的功能模块。该系统一共有若干模块、参不雅的企业共实施了若干模块、每个模块的简要功能、在该单位的应用环境、其它模块没有实施的来由是什么、继承实施的光阴计划。

5.款待职员对ERP系统的评价。不过对这种评价应该能较清醒地阐发,有所取舍,由于款待职员的评价一样平常都不会低,要知道,ERP供应商决不会找一个牢骚满腹的单位,让一个牢骚满腹的人款待你的。

6.部分功能点操作。最好能随机找几个应用ERP系统的紧张操作点,现场不雅看操作环境,听取操作职员对ERP的评价,让他们对照实施ERP前后事情的区别。当然,这点难度较大年夜,由于许多企业是不容许别人到他们现场随意参不雅访问的。

参不雅停止后,参不雅职员应该撰写参不雅申报,分发给每个ERP选型介入者。一样平常来说,参不雅申报可从以下几个方面展开:

1).职员。参不雅职员、款待职员及职务、ERP供应商陪同职员。

2).单位简介。规模、行业、主要临盆流程、未来成长偏向、与本单位的相似之处。

3).信息化扶植先容。

4).已实施的功能模块。

5).未实施的功能模块。

6).成功之处。

7).不够之处。

8).款待职员对ERP的评价。

9).操作职员对ERP的评价。

10).总结。

八、第三轮选型:着末两家PK

根据这段光阴的交流后,企业对这五家ERP的懂得应该加倍深入了。对原本的评分表应该增添一些内容,如对所参不雅的案例的评价,对本公司某些特殊要求的办理规划,对ERP顾问的评价,对本企业需求的满意等等。选出着末两家进入下一轮。到了这一步,两家顾问可以自由发挥。光阴安排上也对照自由,随时都可安排一次小型交流会。ERP顾问在交流时可摆出自己的优点,指出竞争对手的毛病,列出企业应该选自己的来由,不应该选择另一家的来由,还可以结合企业特征,探求一些对方很难办理的问题。

假如企业感觉必要,可以安排一两次辩论会,让双方就两家ERP系统的优毛病进行辩论。不过,在此有需要指出,不能以不雅看辩论大年夜会的心态去看待双方的辩论,关键是要从辩论中懂得两家ERP系统的优毛病,而不是欣赏双方的口才。ERP贩卖顾问的口才好并不代表ERP系统好。“理越辩越明”,经由过程以上事情,企业可以更清楚地懂得这两个系统的优毛病。

九、着末决策并签订条约

在这一步,ERP选型职员应该撰写阐发申报,阐发申报应该从两家的优点、毛病、风险点三个方面展开叙述,阐发申报与商务会商的结果一道作为高层引导决策的依据。

企业选型认真人或企业主要引导人,根据曩昔评分的结果、与各ERP供应商交流的环境、对两家ERP系统的懂得、两家ERP系统的优毛病阐发申报以及商务会商的结果进行决定。

这一步应该避免“拍脑袋”式的决策措施,不应该由于忽然想到了A的某项优点,或由于A的顾问一次富有煽惑性的演说,或由于A的顾问一次对B有力的进击,而抉择选择A;也不应该由于忽然想到了A的某项毛病,或对A的顾问的某句话、某次体现不知足,而忽然抉择应用B。杀到着末一轮的两家,显然都各有优毛病,没有优点的早就被淘汰出局了,没有毛病也没需要谈到本日,是以,在做决策时应该综合斟酌,权衡各项优毛病,再作着末的抉择。

一旦确定选择哪家之后就要斟酌若何签订条约了,条约是未来处置惩罚胶葛的司法标准,以是条约是必要异常仔细的去涉猎和互相协商变动的。收到软件厂家和实施顾问公司的条约后,进行两步走。由项目认真人和选型核心引导小组进行仔细的思量,别的及时的把条约发给状师进行司法说话上的推敲。这样的两步齐抓共管可以最大年夜程度的保护甲乙双方的权利和使命。除以上列出选型事情外,还应辅曩昔期全部企业的ERP、BPR事情鼓吹,为系统实施打好全员生理上和常识上的根基,详细应包括:按期传递选型事情进程;按期发送ERP相关常识和评论争论文章;制作ERP项目板报,在公司内制造ERP气氛;确立临时实施小组的团队扶植要领与措施等等。

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